Ministero per i Beni e le Attivita' Culturali-Direzione generale archivi

Servizio Archivistico Nazionale

Archivi d'impresa

PIRELLI, Leopoldo

Brigitte Bardot sulla copertina di "Vado e torno", 5, 1964, rivista edita da Pirelli per gli autotrasportatori (Fondazione Pirelli)

 
 

Pirelli trasferisce le idee maturate nell’ambito dei lavori della commissione alla propria attività imprenditoriale, convincendosi che la sfida determinante per l’economia italiana è costituita dalla modernizzazione delle strutture gestionali della grande impresa, per attrezzarla a reggere la prova con la concorrenza mondiale. Tale modernizzazione richiede tuttavia un aumento delle dimensioni produttive delle imprese italiane, per poter reggere il confronto con le grandi multinazionali americane ed europee. Conscio delle difficoltà che impediscono un ulteriore sviluppo dell’impresa per linee interne, Pirelli, per resistere alla crescente competizione internazionale nel mercato degli pneumatici, sceglie di intraprendere la strada delle alleanze con altre imprese europee. Dopo un fallito tentativo di stipulare una collaborazione tecnologica con la Michelin, nel 1965, il progetto sembra finalmente giungere a compimento all’inizio degli anni Settanta, quando la fusione con l’inglese Dunlop porta alla nascita di un gruppo multinazionale che gestisce 210 stabilimenti dislocati in cinque continenti, occupa circa 178.000 persone e realizza un fatturato totale di oltre 1.400 miliardi di lire. Il gruppo presenta sulla carta un buon livello di complementarità, in termini sia di prodotti offerti, che di distribuzione geografica delle proprie attività. Se infatti la Pirelli risulta maggiormente presente sui mercati europei e sudamericani, la Dunlop ha rilevanti attività negli Stati Uniti, in Asia e in Africa. L’elevato grado di complementarità non fa però della nuova entità, creata nell’estate del 1971, la Union Pirelli Dunlop, una realtà integrata. La decisione di mantenere distinte le due strutture gestionali originali non permette infatti di portare a compimento il processo di integrazione manageriale e produttiva. Il contesto economico, sociale e politico piuttosto turbolento in cui la componente italiana della Union si trova a operare nel corso degli anni Settanta spinge poi la componente inglese a rifiutare il proprio sostegno al processo di risanamento finanziario intrapreso da Pirelli, svuotando a tutti gli effetti di significato l’accordo di fusione, che verrà infine ufficialmente sciolto nella primavera del 1980.
 

Giovanni Agnelli e Alberto Pirelli durante l'assemblea annuale di Confindustria, Roma 26 gennaio 1957 (Archivio Storico Luce, Fondo V.E.D.O. - 1948 -1965)

 
 

La dissoluzione della Union con la Dunlop riporta il gruppo milanese nella stessa posizione che alla fine degli anni Sessanta l’aveva spinto a ricercare un'alleanza internazionale e, soprattutto, fa riemergere gli stessi problemi in termini di sottodimensionamento delle sue attività nel settore dei pneumatici. Le difficoltà che avevano impedito al merger di trovare piena realizzazione dimostrano l’impossibilità di creare un’alleanza internazionale senza mettere seriamente in discussione le strutture proprietarie, i modelli di governance e le pratiche manageriali delle imprese coinvolte. Viene alla luce soprattutto la grande difficoltà, per il rappresentante della terza generazione Pirelli (che nel marzo del 1973 ha perso in un incidente automobilistico il fratello Giovanni), a conciliare il peso della tradizione di gestione familiare dell’impresa, di cui è portatore, con l’ambizione di modernizzatore delle strutture gestionali, che richiederebbe invece la cessione del controllo dell’impresa a un management dotato della necessaria autonomia e indipendenza.

Sebbene una seria riorganizzazione dell’azienda portata a termine nella prima metà degli anni Ottanta permetta un nuovo aumento del margine di redditività, i risultati in termini di quote di mercato non sono altrettanto positivi. In un contesto che vede, a livello mondiale, nel 1983, i primi cinque produttori di pneumatici arrivare a realizzare più del 60% del fatturato, il problema delle dimensioni torna a farsi sentire. La Pirelli riesce a conquistare e conservare la quinta posizione, ma rimane lontana dai giganti Goodyear e Michelin, mentre viene superata dalla giapponese Bridgestone e insidiata dalla tedesca Continental. La strategia di crescita scelta da Pirelli negli anni Ottanta, in seguito al fallimento della Union con la Dunlop, appare ora la ricerca non più di un’alleanza paritaria, ma il perseguimento di una politica di acquisizioni. Tale strategia conosce un'accelerazione nel corso del 1988, quando vengono tentate ben due acquisizioni sul mercato internazionale: quella della Firestone, terzo produttore a livello mondiale ma con una crescita del fatturato stagnante da diversi anni, e quella della Armstrong, un’altra società americana attiva nel settore degli pneumatici, ma di dimensioni più piccole. L’acquisizione della Firestone, in particolare, permetterebbe alla Pirelli di salire al terzo posto nella classifica mondiale, dopo la Goodyear e la Michelin, con un fatturato negli pneumatici di oltre cinque miliardi di dollari, e risolverebbe un altro storico problema dell’azienda, quello della mancanza di una presenza diretta nel mercato statunitense. Si tratta tuttavia di un progetto velleitario, che non riesce a concretizzarsi perché la Bridgestone risponde al tentativo di scalata della Firestone da parte dell’azienda italiana presentando una controfferta notevolmente superiore. Maggiore successo ottiene l’acquisizione della Armstrong, che viene portata a termine nel maggio 1988 e che consente di raggiungere l’obiettivo di avviare direttamente l'attività produttiva negli Stati Uniti, anche se questa scelta di ripiego comporta nuovamente la rinuncia a quella crescita dimensionale individuata dall'imprenditore milanese quale chiave del successo nel mercato globale.